📚 Tiago Santos, General Manager na Danone | Marketing em tempos de guerra | Parte 1 de 3

“Ação sem visão é um pesadelo, mas visão sem ação é só um sonho. Portanto tu fazes a estratégia, sim, mas tens de garantir a execução. Se ficas sentado na secretária..."

“Ação sem visão é um pesadelo, mas visão sem ação é só um sonho. Portanto tu fazes a estratégia, sim, mas tens de garantir a execução. Se ficas sentado na secretária à espera dos relatórios, esquece. A realidade nunca é o que está no Power Point.”

O entrevistado de hoje da Triber Newsletter é Tiago Santos, General Manager da Danone na Bielorrússia, Cazaquistão, Cáucaso e Ásia Central.

Estudou Economia em Coimbra, entrou no mercado em 1998 e desde então foi Assistant Brand Manager na Procter & Gamble, Brand Manager na Oniway e na Martini, Senior Brand Manager na Pepsico e Marketing Manager da Lay’s a nível europeu e Managing Director da Comunica+A, a maior agência BTL de Espanha, na época.

Em 2009 juntou-se à Danone onde começou como Essensis & New Media Marketing Director e Diretor de Marketing: primeiro na Finlândia, depois em Kiev e, finalmente, na Polónia e nos Bálticos. Tornou-se Vice-Presidente de Marketing Global da Danonino & Kids e, entretanto, Chief Growth Officer da Danone em África. Conversamos com ele ao fim de 24 anos de carreira, já como General Manager de 9 países.

Ao aceitar esta entrevista, só pediu uma coisa: que o tratássemos por tu. Porque deixou Portugal há muitos anos e “o você, sr. Dr., o sr. eng., exa.” lhe fazem muita confusão. Nós cumprimos, com gosto, claro! 🙂

Nota Prévias: a entrevista dada por Tiago Santos reflete opiniões unicamente pessoais e não uma posição institucional ou opiniões corroboradas pela empresa.

Viveste em 8 países, fala 5 línguas, trabalhaste em mercados da Europa Ocidental e Oriental, da América Latina, de África... Já imaginavas um percurso internacional e na área de marketing quando estudavas Economia, em Coimbra, ou foi algo que aconteceu de forma pouco planeada?

Não, não foi nada planeado... Para que tenhas noção, quando acabei o curso só tinha ido 2 vezes a Lisboa. A minha terceira visita foi para fazer um seminário em Finanças na Procter & Gamble. No final desse seminário, disse que estava interessado em oportunidades na América Latina – sem grandes motivos para a localização, na verdade – e acabei por entrar lá... Mas por motivos familiares era impossível ir para tão longe naquela altura e, por isso, recusei. A vaga que surgiu, então, a uma distância viável de casa, foi em Madrid, num estágio em Marketing & Trade.

Eu nunca tinha tido uma cadeira de marketing em Coimbra, o único contacto que tinha tido com a área foi numa cadeira em Erasmus... mas a verdade é que gostei muito da experiência e da área.

Por isso digo que a minha carreira é uma mistura de coincidências, numa fase inicial, com um pensamento mais ordenado a partir de certa altura. Foi essa mistura que me trouxe até onde estou.

Essa mistura de coincidências trouxe-te ao Cazaquistão, onde és General Manager da Danone na Bielorrússia, Cazaquistão, Cáucaso e Ásia Central. És responsável por 9 países. Quais são as tuas principais responsabilidades, hoje?

A responsabilidade é liderar todo o negócio da Danone nestes 9 países: desde a compra do leite até à entrega na loja e à venda, eu giro tudo. Aumentar o crescimento e a rentabilidade da empresa são os meus grandes desafios e a verdade é que temos alcançado e superado os objetivos de forma consistente.

Como é que se lidera uma área geográfica tão extensa...?

Com muita visão estratégica e ainda mais capacidade de execução. Começar por pensar estrategicamente é essencial: tens 9 países... em quais é que apostas? Temos o Cazaquistão, que é o maior, o Azerbeijão e o Uzbequistão, que são números dois e três e com rápido crescimento. Mas agora também conseguimos acelerar os na Mongólia e Geórgia, com crescimentos anuais de 60%... Cada país com a sua cultura e modelo de distribuição. São muitos fatores a ter em conta e é preciso pensar tudo isto de forma articulada e estratégica.

Mas isso não basta...

Pois... Muitas pessoas pensam que os General Managers só fazem estratégia. Mas visão sem ação é um sonho... Claro que ação sem visão é um pesadelo, mas visão sem ação é só um sonho.

Portanto, tu fazes a estratégia, sim, mas tens de garantir a execução. Se ficas sentado na secretária à espera dos relatórios, esquece. A realidade nunca é o que está no Power Point. É preciso ir à rua e ver o que se passa. Com o covid, a guerra civil no Cazaquistão e a guerra na Ucrânia não consegui fazer tantas viagens como queria, mas agora tenho de ir aos mercados todos presencialmente. Quando vais à rua encontras sempre coisas que podes melhorar e isso vai fazer toda a diferença ao final do dia.

Isso traz-nos ao tema incontornável da(s) guerra(s). No Cazaquistão tiveste de lidar com uma revolta popular. Li a entrevista ao DN, na qual explicas que estiveste sem internet, que viste o aeroporto ocupado, que não tinhas telefone, que não podias sair de casa nem para fazer compras… Como é que se lidera a equipa num momento como esse?

Primeiro, aí como em qualquer outro contexto, lideras pelo exemplo: se é para ir para a rua vamos todos para a rua; se estamos com problemas no país, estamos todos com problemas no país.

Depois, com o que falei antes: visão estratégica e obsessão com a execução.

Em terceiro, não tendo problemas em mostrar fraqueza ou emoções quando isso é necessário. É preciso sermos humanos e, por vezes, colocarmos as pessoas à frente do negócio.

Finalmente, acreditando na intuição. Eu gosto de dados, sou criativopor dados mas acredito na intuição... E isso, em momentos como este, é essencial.

Como é que isso se sentiu, na prática...?

Quando passei por isto no Cazaquistão, já tinha vivido na pele algo tão mau ou pior, na Ucrânia, em 2014 - aí, víamos passar pickups com cadáveres à nossa frente. Claro que desta vez eu tinha uma responsabilidade maior: sou o teamleader, ficámos sem comunicações e isso fez com que estivéssemos perdidos, numa fase inicial.

Mas a prioridade número um foi garantir a segurança das pessoas e pensar como ajudá-las. Conseguimos entrar em contacto com toda a equipa e houve 6 pessoas a pedir ajuda: 3 precisavam de comer, 2 de dinheiro, uma de comida de bebé. Ajudámos toda a gente que pediu.

Depois, ages em função dos dados que tens em cada dia. Logo que retomámos as telecomunicações, passámos a ter uma reunião diária da equipa de gestão onde íamos resolvendo os problemas que surgiam.

Que tipo de dificuldades é que ultrapassaram?

Por exemplo: não havia internet, portanto não podíamos importar nem exportar. E nós importamos 50% do que vendemos e exportamos 50% do que produzimos. Mas podíamos vender o stock que tínhamos de uma forma mais arcaica, em papel: as pessoas assinavam um papel a dizer que tinham comprado uma caixa e foi essa a abordagem. Gradualmente, as equipas começaram a perceber que era melhor ir vendendo o que podiam onde podiam do que ficar à espera que tudo voltasse à normalidade...

Depois, a equipa de logística também teve uma ótima ideia para Almaty, que foi onde as coisas correram pior. Já que não podíamos vender porque estava tudo fechado, começámos a distribuir os produtos pelas pessoas da Danone. Então andavam as pessoas da logística, com o seu próprio risco pessoal, de carro, para distribuir os produtos. Gradualmente, começaram a sair para vender, novamente.

Demoraram muito a voltar ao mercado?

Com esta forma de atuar conseguimos reabrir antes da concorrência. E, aqui, houve uma decisão que fez toda a diferença.

Com a guerra perdemos alguns dias de vendas e isso obrigou a rever os objetivos em baixa. E na equipa de gestão acordámos que se atingíssemos esse objetivo revisto, pagaríamos na mesma todos os bónus às equipas. Mas não dissemos às equipas que os objetivos estavam revistos. Para a equipa, o plano manteve-se o mesmo que tínhamos antes da guerra e mantivemos o foco em cumpri-lo. No final, mesmo perdendo 8 ou 9 dias de vendas, não só atingimos os objetivos do plano como os superámos.

Se dizes que vais perder, perdes de certeza. Quando dizes que vais ganhar, até podes perder... mas também podes empatar ou ganhar.

Falaste da guerra da Ucrânia, em 2014, onde eras CMO no país. Que impacto é que isso teve na altura?

Na Danone, a principal mudança foi a desvalorização brutal da moeda... Um euro valia 10 hrivnas e passou a valer 27. Portanto a Danone passou de faturar 200 milhões de euros para 60 a 70 milhões de euros. E quando compras máquinas, quando investes nas fábricas, compras tudo em Euro... Portanto, de repente o teu investimento custa 3 vezes mais. Por isso se não vendes 3 vezes mais ou 3 vezes mais caro, o negócio sofre muito.

Em termos operacionais, no meio de tudo o que se passava, a Danone continuou a vender - mesmo em Kiev, que era o centro da guerra - mas guerra mesmo, com barricadas, desaparecidos, molotovs, snipers...

Em termos de impacto nas marcas, apenas o sentimos nas marcas do portefólio que tinham nome russo. Continuámos a vender na Ucrânia, mas as pessoas passaram a comprar menos. Acredito que, depois do que aconteceu este ano, essa hostilidade aumente ainda mais na Ucrânia, mas nos mercados que estou a liderar não tem havido grande impacto.

---

Esta é a parte 1 de 3 entrevistas. Subscreva a Triber Newsletter aqui para receber as próximas fases e outros conteúdos exclusivos no seu email.