📚Entrevista a Nuno Pinto, Vice President of Innovation Commercialization - Global Foods na PepsiCo | Parte 1 de 2

Hoje, viajamos até Nova Iorque para falarmos com Nuno Pinto, um português que ocupa um lugar de destaque numa das maiores empresas do mundo: a PepsiCo.

Dos tempos como estudante de Economia até hoje, passaram 25 anos. Neste percurso, Nuno Pinto desempenhou funções que foram das vendas ao marketing, da direção de comercialização à inovação e transformação. Viveu em Lisboa, Barcelona, Moscovo e Chicago, e trabalhou com mercados como a Europa, a Rússia, ou os Balcãs.

Esta entrevista tem duas partes:

• A primeira, focada nas áreas de marketing e de inovação.

• A segunda, que será lançada em breve, centrada nas experiências internacionais e na gestão de marcas globais.

Vamos fazer esta viagem de mais de duas décadas com alguém que foi de trainee da Pepsico em Lisboa a Vice President of Innovation Commercialization de Global Foods em Nova Iorque?

Quando acabou o curso teve uma experiência na banca, mas passou rapidamente para o marketing... Como é que foi essa mudança?

A ida para a banca não foi muito pensada. Eu estudei Economia e quando acabei o curso fiz o que todos os meus colegas fizeram: ir para a banca. Mas não gostei da área financeira nem da experiência.

Foi aí que saí e vim para a Pepsico como trainee, através da Matutano. Havia um programa em que andávamos a vender, naquelas carrinhas amarelas, para verem como trabalhávamos e como vendíamos. Éramos estagiários, mas fazíamos o percurso que normalmente os vendedores fazem, por isso andei 3 meses a vender batatas fritas e croissants.

Passou por 13 anos na área de marketing, depois disso...

Sim, primeiro como Marketing Manager, em Lisboa e Barcelona. Mais tarde, como Marketing Director, na Rússia. E foi aí que surgiu a hipótese de sair de snacks e ir para bebidas e de mudar de área. Ofereceram-me o cargo de Business Development Director, numa altura em que estávamos a passar por uma grande transformação. 

A verdade é que eu nunca fui aquele marketer que pensa que vai ser marketer a vida toda. Há uma coisa de que eu sempre gostei mais do que de branding, que é a inovação. E este cargo deu-me a oportunidade de, primeiro, mudar para uma categoria diferente; e, depois, de começar a aproximar-me da inovação e do desenvolvimento do negócio, da parte mais estratégica. 

Essa área tem sido o seu foco desde então. É muito do que faz como Vice President of Commercialization de Global Foods da Pepsico?

Sim, a minha principal função é ajudar a definir as grandes plataformas globais de inovação em que queremos investir e depois desenvolver toda a parte estratégica. Definir o que fazer, como é que o vamos fazer e, depois, fazê-lo.

Portanto, trabalhamos desde o desirability, mais relacionado com o consumidor; à feasibility, que é a forma como o vamos fazer; e à viability, que é perceber como fazer dinheiro com isso.

São as três componentes que a minha equipa avalia. 

Têm uma equipa de marketing a trabalhar convosco?

Sim, claro.

Eu trabalho com marketers e, neste caso, com o vice-presidente de Marketing para inovação global. Como tenho um background de marketing, percebo a linguagem e é muito mais fácil para mim.

Agora, estar nesta função deu-me uma bagagem enorme de coisas que eu não sabia de todas as áreas. Ainda na semana passada andei pelas fábricas de uma marca que comprámos há ano e meio e que está a ter um enorme sucesso. É extremamente interessante, porque os desafios que nós temos do lado do consumidor, o que os funcionários da fábrica têm e os que os engenheiros têm para aumentar a eficiência, são todos diferentes. E é impossível inovar se não pensarmos nisso como um todo. 

E como é que se inova, então?

Para mim, a inovação tem de ser centrada no consumidor. Mas ela é muito mais do que só entregar ao consumidor o que ele precisa. É como entregar e como fazê-lo de uma forma viável para a empresa.

Primeiro, há o que chamamos de “making sense”: perceber se as coisas são estratégicas e se devemos ou não apostar nelas; de seguida o “making choices”, que passa por decidir o que devemos e não devemos fazer; e, por fim, o “making it happen”, que é fazer acontecer.

Isto é um ciclo. E deixa-me só reforçar uma coisa que às vezes é subvalorizada: para ser um bom gestor, claro que é preciso saber decidir o que fazer, mas mais que isso é preciso decidir o que não fazer.

Numa empresa com a dimensão da PepsiCo a tomada de decisões é sempre baseada em estudos e testes de mercado?

Depende do risco. Os recursos são escassos, independentemente de a empresa ser grande ou pequena. E há uma concorrência por recursos enorme, por isso qualquer decisão tem de ser baseada em factos. Quanto menos opiniões melhor. Muitas vezes temos de optar por investir numa coisa e não investir noutra e, para isso, é preciso saber factos e dados. 

Mas eu acho que mais importante do que termos dados é saber o que fazer com eles. O consumer insight continua a desenvolver-se e é uma área cada vez mais interessante, mas face a essa enorme quantidade de dados, tentar definir o que fazer com eles e saber interpretá-los torna-se ainda mais importante.

O mundo está a mudar a muito rápido... Que tendências identifica como essenciais para os próximos anos?

Há várias. A primeira é obviamente a crescente preocupação com a saúde, derivada da pandemia e de tudo o que aconteceu. Tem de haver forçosamente mais foco nessa área, especialmente da nossa parte, que trabalhamos em produtos alimentares. O mesmo se aplica ao ambiente. Não há volta a dar, temos de ser cada vez mais responsáveis na forma como tratamos o ambiente nas empresas. E são duas áreas onde as novas gerações já exigem esse compromisso às marcas, ao contrário do que acontecia antes.

Na área da logística, devido às guerras e à crise da cadeia de fornecimento, acho que vai haver uma tendência para localização, depois de toda esta globalização. Estamos a ver que não há produção de óleo de girassol ou de trigo, e já se ia falando disto antes da guerra. Acho que vai haver um investimento cada vez maior no controlo de parte da cadeia de uma forma mais local. Não falo na exportação de produtos, que vai continuar, mas na questão de os países notarem que têm de ser cada vez mais independentes de terceiros.

Por último, destaco uma área que me intriga e que gostava de saber se vem para ficar ou se é temporária, que tem a ver com a gestão de stocks. Nos últimos anos, tudo funcionava “just in time”, com poucos stocks e muito foco na eficiência. Mas com os problemas de fornecimento e com a guerra da Ucrânia, as empresas têm começado a manter stocks de segurança (num modelo “just in case”). Nesta fase, isso foi menos custoso do que o modelo “just in time”, teoricamente mais eficiente.

Portanto, não é só ao consumidor que temos de estar atentos, também é à logística e à produção. Porque estas duas áreas vão influenciar muito a economia nos próximos anos.